（来源：华夏基石e洞察）
文/黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第四次课程《组织与人》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
关于组织与人，我的观点是，充分发挥人的潜力是管理的重要任务。再先进的设备都要折旧，功能是逐渐磨损的，不管硬件还是软件都是要被替代的，而在组织可以获取的所有资源中，人是唯一能够增长和发展的资源。组织与人是基本的价值创造要素，我们通常说的资本与劳动的矛盾，实际也是组织与人的矛盾。
01
管理要充分发挥人的潜力
在现代社会中，个人有加入组织的必然性。个人加入组织意味着将行为的控制权交给了组织，但个人保留了合作和贡献的意愿。要把个人的合作和贡献意愿充分调动起来，就需要在组织目标与个人目标之间求得一致，将组织目标转化为团队和个人目标，同时在实现组织目标的过程中也使个人目标得以实现并获得成长。
现代人的大部分活动时间是在组织中度过的，工作不仅是人们谋生的手段，也应当是人们生活的意义。怎么创造一种组织环境，使个人在其中工作能感到愉悦和富有成就，其潜力和创造力得到充分发挥，这是管理的重要任务。一个组织经营得怎么样？看一下员工的工作状态和精神状态就知道了。
之前我访谈华为某军团总裁，我问他“公司现在给你们的激励是什么？”他说实际上公司给的激励并没有和业绩直接挂钩。这次访谈和调研后我要给任总写个东西，涉及到军团的激励问题，一是要充分地讨论军团为公司的增长，特别是在人工智能领域的渗透和发展做出的贡献，二是我要强调激励问题。
但是，在物质激励不足的情况下，为什么这个军团如此具有工作积极性和充满活力，做出那么优秀的业绩？
一是军团总裁本身具有领导力，他自己的贡献精神感染了员工。
二是做人工智能项目，军团的定位是要为行业、为产业做标杆，从产业最难的问题下手，这就使得这个工作本身具有很大的意义。员工完成工作任务以后，感觉自己是在改变世界。
三是组织的流动性，军团只有170人，我说是不是太少了，他说最初公司给的是240多人，后来削减到220多人。因为前几年军团找不到定位，加上行业不景气，军团的效益受到很大影响，公司进一步把人数削减到170多。
我问现在你怎么用这170多人？他说每年做下来170人里会有100人成为代表处产业技术或管理上的领头人，出路都很好。他每年从外部再招100人进来，有公司内部流动的也有应届毕业生，经过2个月培训进入骨干队伍中。每年这么大的流动给了员工很大期许——在这里干，将来可以到代表处成为项目负责人。国内一个代表处就是一个省，海外是一个国家，也就是他们可以有很大的平台来施展自己的才华，这样他们反而对公司的激励不太在意了。
我说公司激励没到位会不会影响你的积极性？他说，基本上没影响，现在我们是为使命而工作。员工能意识到自己的使命，真不容易。能把员工领导成这样，减少了多少物质激励的负担，而且物质刺激还不一定能做到这一点。
02
组织目标与个人目标
这部分我们主要讨论评价方法OKR，其与传统的目标管理、平衡计分卡等有何不同之处。
1.人力资源政策要遵从关于人的基本假设
人力资源政策要遵从关于人的基本假设，这是人力资源政策的出发点和落脚点。那么人的基本假设是什么？亚当·斯密在《国富论》中有精辟的论述。他说“我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供晚餐。我们告诉自己，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱”。大家都是企业家，是不是这样？所以我们不要怪员工，人性都是一样的，我们也不过是要达到目的，让员工多给我们做一些贡献。
我在哈佛商学院发现他们的走廊上写着这句话，“所有的这一切最终讨论的都是如何赚钱”，商学院言简意赅挺好的。这是美国学者迈克尔·比尔他们最初创立人力资源管理的理念。在他所著的《管理人力资本》一书中特别提到，公司必须找到驱动人们向一个共同目标前进的动机和控制的组合，那些在人力资源管理上卓有成效的公司，当他们发展自己的人力资源政策，都明显地或暗含地遵从了一些关于人的基本假设。人们想要自治，想要一种成就感，想要被某些群体认同，想要活得有意义以及想要成长的假设都可以加到这个清单上。这些需要和马斯洛需求层次理论里的高层需要都是符合的。
所以华为任总认为，实事求是地看待人的行为动机才能赢得员工的认同。我在编写《华为基本法》时看到任总的一段话，他说“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，坚持为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家”，这段话讲的非常接地气。
在组织和人的关系上，切斯特·巴纳德的观点是最经典的。他把组织看作一个协作系统，提出来两个标准，一个是效果，同协作系统的目的实现有关，通常我们说的绩效是组织的结果；再一个是效能，同个人的动机满足有关。他的逻辑是，协作过程实际上是交换和分配过程，缺乏效能的系统是缺乏效果的，协作系统的效能是协作系统效果的基础。也就是说在协作系统中，个人动机的满足是组织取得效果取得绩效的基础。
巴纳德认为一个人对上级的命令毫无疑问地接受，是因为存在一个“不计较区”，也有的译作“无差别区”，“不计较区”的宽窄取决于诱因超过负担或牺牲的程度，后者决定着个人同组织结合的程度。信任是企业与员工之间的心理契约，“不计较区”其实就是员工对企业的信任度，是员工为实现企业目标努力而不计较个人得失的程度。这个问题解决得好的企业，员工在接受组织任务时不会斤斤计较于个人得失，他相信组织不会亏待他。
这就是我在《华为基本法》中把任总那句“不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”列进去的原因。任总的原话说得更朴素，他说“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病”来，所以华为的成功绝不是偶然的，他是紧紧地贴近人性来做企业的。员工不计较得失，相信组织不会亏待他们，这样“不计较区”就宽，组织内部的交易成本就低，执行力就强。这种信任的基础是企业管理政策对人的本性的尊重。
什么是人的本性？北大伦理学教授、哲学家王海明说，“真理是：行为原动力只能是利己。为己利他是基本且恒久的原则”，就是说人的行为类型无非两种，一种是为己利己，一种是为己利他，为己利己是人的本能反应，但通常是走不远的，为己利他是人的自觉反应，往往最终会获得更大的利益。王海明解释人性的观点实际上是基于东西方哲学的普遍认识，可见信任是基于为己利他的人类本性，无论是企业信守对员工的承诺还是员工对企业的忠诚，都不是一纸劳动合同所能达到的，但却是企业与劳动者之间真正的契约。
建立信任的关键是要信守真实性。吉尔摩和派恩二世在他们合著的《真实经济》一书中为真实性设定了3条公理：
公理1：如果你是真实的，就没有必要说自己可信。如果真正真实自然就可信，而那种说自己是可信的往往是对自己的真实性有所掩盖。
公理2：如果你说自己可信，那么你最好是真实的。
公理3：如果你不说自己可信，那么做到可信会变得更容易。
所以像华为“不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”的理念，虽然没写在劳动合同里，却使每个员工都能从实践中深切感受到，它是依靠企业长期一贯地员工贡献评价的公正性和利益分配的公平性建立起来的，这才是真正起作用的契约。但随着企业规模扩大，要对每个员工做到公正公平越来越难，即使企业家个人付出了很大的牺牲，但是具体到个别员工身上也未必能让他感受到这种公正性和公平性。
2.人寻求意义
如果我们问华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲，他们自己的解答是什么？矿山军团总裁韩硕女士，专业是法语，我在访谈时得知，她加入公司第二年就担任了布基纳法索办事处主任，在非洲开展业务长达8年之久，经历过科特迪瓦内战，得过疟疾，遭过抢劫，从外表看不出她是一个威武的女中豪杰、巾帼英雄。华为有专门收集员工自述体验的小册子，已经编了好几本，我从中找到了她的感悟。
她说“据我所知，在外奋斗的华为人，不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望”。正因此韩硕成了军团总裁，在公司看起来并没有什么特殊激励的情况下把军团做得那么好，把队伍带的使大家能够以工作为使命，这很了不起。她接着说“感谢华为创造了一个公平的机制，‘力出一孔，利出一孔’”。管子说“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈”，就是战斗力已经折损一半了，“出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之养，隘其利途”，就是先王懂这个道理，有意使臣子和人民，主要是臣子能从其他渠道获得利益，“故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母”，华为任正非做到了这一点。但是现在公司大了以后，基层员工直接能够感受到的任总的胸怀是层层衰减的，这就是我为什么要强调模块化小。我后面要强调企业文化，也是在说怎么使它传递下去。“只要做出贡献，就会得到相应的回报”，“不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”变成了韩硕自己的信念，“感谢华为搭起让人尽情演绎青春的舞台，撑起一片广袤的天地，让年轻的我们实现了多彩的梦想，在不断升腾跌宕中，扩展生命宽度，走出一片海阔天空”。所以非技术专业的人在华为也能高速成长，一个企业能够做到这一点，就能够调动基层员工的活力。
另一个人是盖刚，2000年本科毕业加入华为，领导产品线在世界上第一个开发出400G路由器，超过竞争对手一年。他的感悟是“我一直在想，是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？又是什么让我们几十年如一日地执着坚守？我想，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，包容成长的代价，持续投资，压强投入”。华为就是这样，项目一旦论证立项以后，公司就会持续地支持项目研发的开销，直到成功。如果最终失败，那是证明了此路不通，而不是没做好。“让我们尽情演绎华为IP的乐章；我想是爱，是我们的家人、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空。我想是一群怀揣梦想的年轻人，为了‘做世界第一的产品’无怨无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前”。
盖刚在产品上做得非常成功，因为他有培养潜质，把他调到海外大国地区部做代表，之后又经历了几年市场的历练，现在又调回来作为华为主管技术的副董事长徐直军的助手，负责公司战略。我对这个人的看法是，他非常有潜力，一定要在他最具有创造力和奉献精神的年龄段，把他用到最关键的岗位上。华为确实不缺优秀员工。华为有20多万员工，很多人从小到大都是班级中的佼佼者，然后进入985名校又是名列前茅，但是一进入华为就发现同事们大体上都是这条路上走出来的，所以怎么脱颖而出就成了难题，于是许多人就离开了，到其他公司也都干得很出色，当然也有不太成功的。
我认识一个重庆企业的老板，他从华为挖了一个地区部的副总裁。我在华为中高级干部研修班做导师时接触过他。这个人的特点首先是业绩很出色。埃塞俄比亚只有一家国有运营商在运营，什么产品都要爱立信，华为连着几任客户代表都打不进去，但是他打进去了，而且把这家运营商做成了华为的独家客户，他们的交换、传输和数字通信产品只买华为的，他后来被提拔成地区部副总裁。在高级干部研修班上我感觉这人虽然是学工科的，但出口就是古诗古文。一个理工男还有很好的文科背景，加上出色的业绩，这可是要作为领导者来培养的。
可惜的是这样的人才居然被挖走了，而且对那个重庆企业来说，华为出来的人成了打酱油的，他任职半年没有做出业绩就离职了。从华为出去做职业经理人，那是一步步往下走的，你在第一家企业人家觉得你是华为出来的，想从你这里获得许多华为的东西，是很敬重的。但是你从这家企业再出来，那可就贬值多了。他为什么没有做出成绩来？因为他在这个企业想做的事情得不到高层的认同。他毕竟不是和创业团队一起成长起来的，作为外来者很难被接受。再一个是实际上他对自己估计过高，过往的成功不完全是因为他个人的能力，是在公司的平台、品牌、产品以及积累上他才做出了优秀的业绩。这也是许多优秀人才欠缺的地方，就是过于看重自己的能力，看不到公司为自己搭建的平台。
3.OKR
我对华为在考核激励、奖金公式和核算这三个领域的实际贡献比较大，后来是研究公司文化，为华为编写教材、出版和解读。在考核上，我第一次接触OKR时不是很欣赏，因为以前都是做平衡计分卡、做KPI。OKR是关于“目标与关键结果”的一套考核方法，最初是由英特尔CEO安迪·格鲁夫从1971年起率先在公司内推行的，取得了优异的成绩，随后被谷歌、亚马逊、甲骨文（Oracle）、领英（LinkedIn）等高科技公司和比尔及梅林达·盖茨基金会等机构采用，对他们取得巨大成功发挥了关键作用。
OKR管理方法是由公司团队和个人协同制定目标并落实到关键工作结果上来，是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事情的一套管理方法，它取代了传统的KPI。OKR方法经著名风险投资公司凯鹏华盈的合伙人兼董事长约翰·杜尔的大力宣传，被更多的高科技公司采用，也成为像凯鹏华盈这样的风险投资公司在投资后对投资对象进行管理改进和价值提升的主要手段之一。
目标管理是德鲁克首创的。安迪·格鲁夫认为，目标管理的缺陷是，目标是通过顶层规划后，再层层缓慢地传达下来的，逐渐退化为关键绩效指标KPI，到了下级主管和员工那里就成了没有灵魂的数字。最可怕的是目标管理经常会同员工的工资与奖金挂钩，如果冒险可能受到惩罚，员工为什么还非要冒险呢？这个理念对初创公司尤其是高技术公司来说非常关键，因为这些公司往往不是靠直接的奖金激励计划，而是靠工作本身的挑战性以及IDO以后的前景激励的。
那么，为什么OKR一般不采用员工工资和奖金与目标挂钩的方法？因为OKR的目标具有更大的挑战性，就像谷歌公司前董事长拉里·佩奇所说的，“当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就”。可以想见，如果实行工资奖金与目标挂钩，那员工会接受疯狂而富有挑战性的目标吗？这就是目标管理方法内在的局限性。因为目标管理是通过和员工讨论协商把上级的目标贯彻下去，所以员工的能力以及对目标的看法不能完全脱离实现组织的意图。现在高技术企业员工具有更高的学历、更丰富的知识和更大的创造潜力；同时，劳动力市场更具竞争性和高流动性，绩效考核与激励方法必须适应变化。
OKR的四大“利器”：
第一是聚焦，高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。
第二是协同，团队工作的协同和联系好，具有透明性，上至首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。
第三是责任追踪，是由数据驱动的，定期检查、目标评分好和持续的重新评估让OKR充满生机。
第四是充分延展从而挑战不可能，OKR激励员工不断超越之前没有设定的目标，允许之前设定的各种可能或极限挑战失败，OKR能促进员工释放出最具创造力的雄心和自我。这个我觉得和组织大环境有直接关系，不是任何组织都能采用OKR，如果组织没有一种内部的奋发向上的良性竞争机制，OKR很难落到实处。
【案例】英特尔运用OKR方法在竞争中获胜
这里主要讨论英特尔公司当年8086微处理器与摩托罗拉公司68000微处理器展开激烈竞争时采用OKR的例子。1980年英特尔公司的目标是使8086成为性能最好的16位微处理器机系列，关键结果是：
（1）开发并发布5个基准，显示8086系列的性能（应用开发部）。
（2）重新包装整个8086系列产品（市场营销部）。
（3）将8MHz部件投入生产（工程部，制造部）。
（4）最迟6月15日，对数学协处理器进行采样（工程部）。
具体到工程部的总目标是，1980年第二季度5月10日前，向CGW公司交付500个8MHz部件关键结果，分为四步：
（1）4月5日前完成成像照片。
（2）4月9日前向芯片制造厂交付2.3版本。
（3）5月15日前完成磁带测试。
（4）最迟5月1日，芯片制造厂开始制作产品样品。
可见OKR跟KPI不一样，KPI是基于财务要求的指标，OKR是具体地落实到任务、落实到进度。所以它比较适用于大范围地对关键任务的考核，一竿子插到底，对每个部门和每个人的责任都阐述得很具体。
OKR结合了做什么、如何做、谁去做、做成什么样这四个问题。我在农村插队当公社主任时，向我们当时的公社书记学习过这四个问题的应用。当时我向他请教工作方法，他说就四句话，你布置工作要讲清楚做什么、如何做、谁去做、做成什么样子。我后来到人民大学在工经系管理专业学系统工程，开始接触西方管理，5W1H翻译过来就是做什么、为什么做、谁去做、什么时候做、在哪做以及如何做。我觉得我们公社书记的高明之处就在于此。这位公社书记来自革命家庭，解放初期被选调到华北革命大学学了一年统计，这在当时是很难得的。
和他请教之后我安排工作也都用这四句话来衡量一下，做什么是不是讲清楚了，是不是抓准了矛盾？如何做关键措施？谁去做，用人是不是用对了？做成什么样子是不是交代清楚了？下级心里对上级是又怕又爱，怕是怕上级来检查的时候自己还没做到应该做的位置，上级一来就挑毛病；爱是他想做好的时候希望上级来检查，成绩能够被看到。所以有一段基层工作经验很有好处，甭管是工厂还是农村的经验，基层工作的性质都是类似的。华为现在就特别强调干部一定要有第一手的成功实践经验。
03
薪酬与激励
我们讨论薪酬与激励问题，华为最终把HayGroup公司顶尖的咨询顾问挖过来，这位英国首席顾问和我们开会问的第一个问题是“薪酬管理的基本问题是什么？”把大家都问住了。
1.薪酬管理的基本问题
薪酬管理的基本矛盾是，薪酬到底是价值创造的成本还是作为价值创造的投资？如果是成本，它应当被控制在尽可能低的必要的水平上；如果是投资，它应当由追加投入的边际效应来确定，就是追加投入如果能够获得更大的边际效益就应加大投入。在科学管理运动中，泰勒主张科学管理的基本思想就是高工资与低成本是可以同时实现的，关键在于科学管理和先进的技术应用带来的高生产率。即使一个世纪过去了，泰勒的这一思想仍然有效，那些成功的高技术企业无不是高工资、高收益、高价值，他们真正掌握了这一创造价值的诀窍。
华为其实也是这样。华为的价值不是靠降低成本省出来的，而是靠把高素质的人才科学地组织起来，进行强激励，使其创造的价值远高于投入的成本，从而获得收益。具体怎么做以及是否可持续，这都是薪酬管理的基本问题。那位HayGroup公司的英国首席顾问认为薪酬管理包括四个基本问题，第一是What，即薪酬是报酬什么的，具体讲就是工资是报酬什么的？奖金是报酬什么的？福利或者差别待遇是报酬什么的？股权是报酬什么的？这些都应该有清晰的定位，而不是一股脑地都冲着绩效去。
当年华为请的国际著名咨询公司HayGroup，在美国以做职位工资出名，它有基于职位设计工资体系的一套办法。1997年我列席过一次总裁办公会，任总在会上要求负责项目组的公司副总裁在和对方谈咨询费时不要还价，“对方要多少我们就接多少”。任总为什么提出这个问题来？因为他发现国际大公司是有规则的，他提出一个价格，你还价，他就按你的价格降低负责咨询的人的档位，你砍掉一部分价格，美国专家就变成了香港专家，再往下砍就变成了国内招人来做。任总要求不还价，外国公司知道和中国公司谈咨询价格时肯定要被砍一刀，所以它定价要高，没想到碰上华为这种不还价的公司，结果对方就派出了高手——英国首席顾问瑞特。他来了以后第一次见面会，就提出这个问题：薪酬是为什么的？薪酬的基本问题是什么？我们当时在场的有公司董事长、副总裁，还有人力资源的人，大家都以自己的理解提出来一个方面，很少有提出两个方面的，而瑞特提出了薪酬管理的四个基本问题。
关于薪酬的第一个问题，薪酬是报酬什么的？比如薪酬中的工资看起来是报酬绩效的，绩效好了就涨工资、加薪，但是工资有个特点，就是一旦加上去就降不下来了，所以它只是在涨工资的那一刻是基于绩效的，这还得是做的比较合理的，有的涨工资不一定基于绩效。工资一旦长上去就和绩效没关系了，所以工资实际上是对取得优异绩效的能力的一种奖励，一种认可。而这种能力又和工作的主动性以及个人素质有直接关系，包括专业、学历学位、毕业学校知名度等，所以工资实际上是报酬能力和责任的。奖金是报酬什么的？奖金应该是报酬超额绩效的，也就是说达到平均绩效是分内的事情，只有超额绩效才应该用奖金来激励。股权是报酬什么的？股权实际上是对长期的能力、贡献和忠诚的一种激励。所以薪酬是报酬什么的问题，在研究薪酬结构的时候，要对每个构成薪酬的要素有准确定位。
第二个问题是怎么报酬？薪酬是由多个要素构成的，所以对于每个要素是报酬什么的应该有合理定位。
第三个问题是报酬多少？这里涉及两个标准，一个是和劳动力市场的对应标准，就是企业的薪酬应当对应劳动力市场薪酬的某个比例，是达到、低于还是高于它的平均水平，如果是高于要高到什么程度？这要有个定位。还有就是内部差距拉到多大，这也是对于每个人对组织的贡献，应该有一个准确的定位和衡量标准。
企业普遍存在的一个问题是，员工在职业生涯初期的平均薪酬收入与其贡献相比较低，在职业生涯后期由于多次涨薪和职位晋升而拿到的薪酬收入较多或者太多，超出了其绩效贡献，尤其是对企业中层管理者来说，这个问题比较普遍。这样的问题仅靠薪酬设计是很难解决的，还要与绩效考核、末位淘汰以及人员流动等其他人力资源管理制度相结合。所以人力资源管理体系是一个系统各组织部门相互之间的关系，需要慎重设计、互相支撑，共同的目标是把人才放到最适合其发挥作用的岗位上，并充分释放其创造价值的潜能。
关于支付能力，尽管我们把薪酬看作是对管理者和员工岗位责任绩效的报酬，但一个企业的薪酬水平不可能脱离市场水平和企业的支付能力任意去制定。过高的薪酬如果不能转化为更高的收入和利润，它就是一种成本。内部劳资之间的交易成本会损害企业的市场竞争力，所以泰勒说高工资与低成本是可以结合的。我的理解是，高工资显然是要高于劳动力市场同类劳动力的平均水平或一般水平。高工资和低成本结合，一个是泰勒说的劳动生产率，高工资带来更高的劳动生产率，创造更大的价值，还有一个是人均水平和工资总额占销售收入的比例，是反映劳动成本的更恰当的指标。
2.绩效曲线与薪酬曲线
因为在华为参与过薪酬管理，我很重视这个比例，一直思考在华为薪酬到底占销售收入多少是合理的比例？如果比例偏低，公司吸引优秀员工的能力就会降低，激发的程度不够，员工的积极性怎么调动？但是高工资和低水平怎么结合呢？从创造价值这个角度来看，我和公司的人力资源主管摸索的是薪酬总额占销售收入的比例为16%，这样和爱立信等竞争对手比起来，属于高工资低成本，就是工资水平比中国劳动力市场的平均水平高，但是总的薪酬成本占销售收入的比例又是产业中比较低的，这主要是因为劳动生产力水平高，而劳动生产力水平取决于创新、效率和管理变革等多种因素。
最终任总认可的比例是18%，并记录在了他的讲话里。那么华为具体的薪酬增长是什么情况？在2019年美国制裁之前是达到了理想的18%的水平，但是美国制裁使得华为手机在海外的销售一下降到0，国内销售也受到影响，其他像电气设备的销售等也大幅下降，这使得公司整体销售收入下降了29%，从8,900亿降到了6800亿。按照“薪酬不低于去年”的原则，公司整个薪酬总额占销售的比例一下就上升到了25%，这就过高了。华为如果上市了薪酬一下吃掉7个点的利润率，这可不是个小事。去年华为销售收入达到了8700多亿，接近历史最高水平，其总薪酬占销售收入的比例已经下降到20%，按照这个趋势再往下走两年，达到18%的内定最佳状态应该是可能的。在座的各位，你们企业的薪酬是什么水平？薪酬占比低，说明劳动力的潜能挖掘和释放的不够；占比过高，说明劳动力管理机制还有差距，没把人的积极性、创造力充分调动起来。
薪酬曲线与绩效曲线在经济学上还有一个重要定律——帕累托定律，是意大利经济学家帕累托在1930年代对意大利的土地占有情况经过统计呈现出来的一个结果，就是80%的土地是被20%的社会成员占有的，这就形成一个80%对20%的比例，被后人称为帕累托定律。人们发现这个结果不仅是在土地的占有分布上，而且在许多领域里都有类似的现象。比如在商业领域，你去考察一家超市，发现真正为超市带来收入和利润的品种，在整个超市品种中的占比也大体符合20%-80%定律。企业也不可能所有员工都是积极能干的创造者，员工分布也是符合帕累托定律的，除非像DeepSeek只有150人创造出领先的突破性成果来，但是它能不能继续突破，压力也是很大的，毕竟规模比起英伟达这些国际大企业还是差远了。
《重新定义团队：谷歌如何工作》这本书的作者是谷歌首席人才官拉斯洛·博克，书中对谷歌人力资源的关键政策和要点讲得很透彻、很明确，其中给出的幂律分布，就是谷歌人才创造的价值。如果把它做成一条曲线，为谷歌创造出80%价值的员工只占谷歌员工总数的20%。那么这就带来一个问题，谷歌员工的收入是不是与员工创造的价值曲线相吻合？应该说大体上是吻合的。光靠薪酬来解决这个问题已经不行了，薪酬要拉开这么大差距，在内部恐怕会引起员工之间的冲突。
像这种高技术上市公司都是用薪酬加期权的方式来报酬员工。期权报酬员工的好处在于，期权是股票价格增长部分的收益，是由市场来负担的，所以你到微软、亚马逊、谷歌去应聘，基本工资并不高，甚至低于平均水平，但是它们会给你配一部分期权。先去的这些员工因为期权在前一段时间涨的很多，股票涨的很多，所以期权的收益就很高，但是现在再去谷歌，如果它给你配期权基本上不会有太大收益了，因为增值的部分快见顶了。这样这些企业再靠期权来补偿薪酬恐怕是难以为继了，其薪酬政策可能面临很大的调整。
3.利益分享是一种广泛采用的分配政策
华为没有上市，但是实行了内部员工持股。内部员工持股和劳动报酬来自工资总额的薪酬报酬，在华为劳动收入和资本收入比是3:1。从全世界长期表现来看，根据法国经济学家托马斯·皮凯蒂的《21世纪资本论》的统计是2:1，劳动的工资奖金福利这部分占2，股权分红这部分来自资本的收益占1，这是普遍规律。华为是3:1，可见其劳动收入的占比是相当高的。这和华为在有意地控制股票分红有关。为防止公司的老员工演变为食利阶层，靠股权而不是靠劳动创造价值来获得收入，所以公司有饱和配股制，为每个级别的员工都规定了配股上限，达到上限以后就不能买股了。这样公司把每年新增的股份大量地向新员工倾斜，用以调节这个问题。华为未来的分红还会缓慢地走低，劳动的分红比例也不会下降，这样加大对当期贡献的回报程度。
谷歌对于超额贡献实行极端奖励政策，有两条非常严格的规定，一是要非常清晰地理解哪些影响是被考量的角色带来的，哪些是环境造成的，也就是说要区分环境因素，比如市场经济、股市看涨等带动的薪酬，以及公司品牌和在股市上整体表现带来的效应和员工直接贡献的创造。二是集团奖励的分配必须公正，评估结果必须公开。如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，也不能给出具体的指导建议，有助于他们将自身表现提升到此等超高水平，那么你所做的可能会在员工中孕育嫉妒，甚至愤恨，所以人力资源管理特别是在分配评价上的公正性和公平性是非常关键的。能不能公正地评价个人的贡献和公平地回报经济利益报酬，这是企业机制上的问题。
04
员工参与管理
员工参与管理在“资本与劳动”中有过讨论，这里重点讲一个在美国人力资源管理中影响很大的案例——林肯电气的激励系统。企业要不要实行利益分享和参与管理？其应该与哪些经营活动、雇员需要和人力资源管理政策相联系？薪酬应该在多大程度上和怎样被用作刺激因素？奖励如何与个人对组织的贡献挂钩？这些都应是企业家和经理人思考和决定的问题。时至今日，林肯电气的激励体系仍能给我们很多启示。
1.案例：林肯电气的激励系统
林肯电气公司总部设在克利夫兰，是专业从事工业焊接设备和材料研究生产和销售的著名企业，是世界焊接工程的领导者。公司始建于1895年，是一家拥有百年历史的焊接设备制造企业。该公司从1920年代就发展出一套独特的以计件工资、利润分享、员工参与和长期雇佣为激励的员工制度，这套激励制度的设计理念和员工参与管理的“咨询委员会”的运作很有启发性。
林肯电气的激励系统是我整理自詹姆斯·林肯1946年出版的《激励系统》这本书。林肯电气公司创立于1895年，注册资金是借来的250美元，从创立至1940年代末，一直是靠企业利润和内部融资支撑发展的。自1921年实施激励起至《激励系统》一书写作的1944年，生产焊接设备的单台工时下降了80%，由于不断改进制造方法，在此期间同样一台焊机的价格从1500美元下降到200美元左右，这是当时1940年代的价格，与单台工时减少的幅度大体相当，就是劳动生产率的提高带来了产品成本的下降。1929年到1944年间，林肯电气公司工人的年平均工资从2000多美元增长到接近6000美元，相当于同期产业年平均工资水平的两倍多。同样在此期间每股红利从5美元增加到60美元左右，红利的增长幅度更高，最高时达到80美元每股。这证明激励管理具有高小时工资、高红利、高雇佣、高生产率、低售价的企业单位工资的产出水平指数，从1933年相当于产业的平均水平，到1942年增长到高出产业平均水平一倍以上。
从数据看，这套激励体系还是非常见效的。詹姆斯·林肯是林肯电气激励系统的设计和推动者，他认为人具有无限的潜能，在适当的条件下可以被大量地开发出来，这是管理的巨大机会。在开发人的潜能方面，最有效的两个途径是利用危机和激励。我理解危机对个人来说就是竞争，激励incentive是直接和业绩挂钩的那种激励。詹姆斯·林肯认为能够提高工人对自己和自己工作的自豪感的唯一方式，是将他们置于这样的位置，在此位置上，他们的技能及发挥要根据他们的产出进行保障，而做到这一点的唯一途径是以直接的精确的比例对其产出付酬，即某种形式的计件工资。没有其他可能的报酬方法比按件计酬更公平。我认为这与不同产业的生产方式有直接关系，比如流程性的产业就不能用计件的方式计酬，但是可以对单位生产的产量和质量采取集体计酬、团队计酬的按件计酬方式。
在詹姆斯看来，资方或者说管理层采取削减计件单价的劳工政策，是没有意识到在任何工厂运营中，日常管理费用通常远大于直接工资，因此对于工作以更快的速度完成的任何计酬，即使工人是按之前的计件单价计酬的，工作所获得的节约也远大于工人增加的收益。这是在说许多资本主义工厂的资方是短视的，定了一个计件单价，工人一旦超额完成以后获得了较高收入，就要把计件数量调高，这样就形成工人和资方的矛盾。你再怎么调整计件单价，工人不为所动——我一天只能生产这么多，这就是霍桑实验的结果，所以信任和信誉非常关键。
林肯电气公司的激励管理理念：
一是任何成功的激励系统必须与经营利润挂钩。利润是经营活动成功的度量，正因如此它也是所有参与者贡献的度量，应当确保经营活动的每一个参与者根据其活动成功的贡献得到保障。毫无疑问，对于产业劳资合作来说，最大的危险是集体谈判，在激励管理系统中工会组织完全有理由存在。劳工关注的问题不同于资方，这些分离的观点有必要遵循各自的发展路径，只有这样才能获得相互理解。
林肯电气激励系统操作有五个要点。一是按件计酬。我们的许多企业现在的工作方式已经不可能按件计酬，何况现在要大量使用机器人。二是给予能够施展才华的工作。根据每个人的才能和预期，把他安排在最适合的岗位上发挥作用，这个很重要。三是按功劳晋升。四是长期雇佣。五是从内部选拔管理者和培养专家。詹姆斯·林肯在书里解释实行长期雇佣是因为产业是周期性的，在产业萧条期用缩短工时这种方式减少工资成本的压力，但是不解雇工人，因为产业恢复起来以后，要招到这种合适的工人是很难的，实行长期雇佣是把人力资产真正当做人力资本对待。
工人参与管理，确保活动计划为每个员工知晓，及时反馈结果，最后股东、顾客、工人分享利润。实施计件工资两条基本原则是开发完成工作的最佳方法，并设定按此方法工作的合理价格。泰勒制就是解决这个问题。
二是当价格一旦设定就应将其视为契约不能改变。无论工人的收益是多少，由于工人超收了以后就调低价格，信誉就完全被破坏了。林肯电气公司实行全员利润分享，享的是税前利润，所以是进成本的。以年终奖的方式发放，每年发放的奖金总额由董事会决定，每年分派的奖金额介于工资总额的78~129%之间，每个人分享到的奖金的数量取决于每半年一次的绩效评级，根据与部门或工作小组其他成员绩效的比较来度量个人绩效，所有员工的绩效评级经过规划处于100分的相对尺度内，绩效评级的分数可以从最低45分到最高160分，差距很大。
确定员工的绩效等级就要对四个因素分别进行评估，包括可信赖性就是忠诚度，工人工作质量的稳定性，以及质量、产量和建议。由于产量已经在计件工资中有所体现，所以重点还是可信赖、质量和建议。由工厂厂长负责工厂所有员工的评估，这是西方的管理理念，就是权责是对等的，你让他承担这种责任就要给他相应的权利。但是至少有一位执行总裁负责对所有员工的评级进行复审，公司鼓励如果员工对评级结果不满意或不清楚，都可与他们所在部门的主管进行讨论，即有一个投诉和解决的渠道。员工由各个部门各自选举一位代表，领班也按数量选举他们的代表，这些代表加上每家工厂的厂长和总裁，组成公司的咨询委员会，由总裁任主席，这就是参与管理。所有影响企业的事务都要在咨询委员会上讨论和决定，虽然总裁对于咨询委员会的决定如果不符合公司的政策有否决权，但他从来没有行使过。可是有一条，咨询委员会成员并非对所有问题总是意见一致的，但任何决定必须经全体委员会一致同意才能付诸实施，所以就不存在少数服从多数的问题。
那么咨询委员会在1914年到二战期间完成了哪些重要工作呢？
1914年工人的工作时间从每周55小时的标准减少到50小时，与此同时工资率提高了10%。
1915年确立了实行至今的按件计酬方法。
1917年确定了工人从工资结余中的分享收入可用于购买普通股，工人可以自行决定他期望收入中有多少用于购买公司的普通股。购买公司股票，工人需先提出申请资格，获得上级批准后方可购买。工人中途离开公司，公司将按当前价格回购其持有的股票，股票价格由董事会决定，每年设定一次，价格大约是年度每股标准分红率的16倍，也就是分红率是6%左右。通常大约半数工人是公司的股东，员工达到退休年龄，退休后可以继续持有公司的股票，这和华为有点类似。
1918年确定了每位员工的人寿保险政策，保险费从员工的收益中支付，群体购买保险可以享受较低的价格。
1920年确定了公司所有员工的带薪休假政策。这成为一种惯例，每年8月有两周时间工厂停产，所有员工带薪休假。
1934年确定了年终奖政策，每年12月发放，数额取决于公司当年的收益状况，总额由董事会决定，但不保证每年都有。年终奖是在税后扣除了红利和资本积累后的剩余，这数额足以使林肯电气工人享有产业最高小时工资水平，但林肯电气的计件工资单价却是电气产业中最低的。就是员工可以享受税后的分红，但是是扣除了红利、资本积累后的剩余，由此把计件工资单价压低，从而使得成本下降，成本下降又可以使产品价格下降从而更有竞争力，回馈顾客。
1936年为每个工人设立了年金，年金将由公司在员工退休后每月支付，直到其去世。公司将其列入经营成本。
1940年设立了一个信托基金，作为那些在战后不得不解雇的员工离岗的津贴。
1942年对公司所有参军者在他们服役期间保留雇佣资格。
所以咨询委员会拥有的不是经营权，主要是涉及员工利益的政策决策。当然现在整个情况都发生了变化，特别是人工智能的应用，将来企业员工和就业结构都会发生大的变化。我认为，将来员工特别是操作类员工会因AI而大幅减少。这些人去哪？应该是包括养老产业等的服务业。我个人主张中国应该恢复小费制，现在只要坐出租车我都给小费，这和我的管理理念有关，我觉得服务人员的收入甚至应该主要来自小费，这样他会为顾客提供更满意的服务，而且他从小费中获得主要收入，企业可以因此降低成本，同时小费收入也会吸引更多工厂下岗员工进入服务业。
2.案例：京瓷公司的阿米巴经营法
阿米巴管理模式是一种非常好的模式，可以说是稻盛和夫的神来之笔。日本京瓷公司是稻盛和夫于1959年创立的，主要产品包括精密陶瓷零部件、半导体零部件、电子原器件和精密陶瓷应用产品通讯设备。1984年稻盛和夫又亲手创建了第二电电公司。他用阿米巴的经营理念亲手把这两家公司做成了世界财富500强企业。
2010年2月1日稻盛和夫以78岁高龄临危受命，出任申请破产保护的日本航空公司的董事长。他说经营日航只需两条，一是整顿文化，二是贯彻阿米巴经营，所以他带了两个人过去，一个是他的秘书专做日航文化，一个是他的副总裁作为高管在日航内部推行阿米巴。结果就如其所说，两年时间，日航不但扭亏为盈，重新上市，而且做到了三个第一，利润世界航空产业第一，准点率世界第一，服务水平世界第一，使其成为世界第三大航空公司。
稻盛和夫被称为“经营之神”，那么这种经营奇迹是怎么创造出来的？有两个根本原因，一是稻盛和夫追求正确的做人准则和经营哲学，一个是阿米巴经营法具有普遍适用性。所谓阿米巴经营法就是把组织划分成一个个小团体，各自独立核算，让全体员工参与经营，充分调动管理者和员工的积极性，释放员工的潜能，并在公司内部培养具备经营意识的领导人。概括地说阿米巴经营的目的有三项，一是确立与市场直接挂钩的分部门核算制度，二是培养具有经营者意识的人才，三是实现全员参与的经营。京瓷公司、KDDI公司、日航集团业务横跨制造业、通信业和航空服务业，其成功说明阿米巴经营法具有普遍适用性，值得所有企业认真研究推广。
实行阿米巴经营法必须符合的条件：
首先必须按照收入和费用支出分组织单位来建立阿米巴组织。不能用人为的收入、费用和内部转移价格来核算阿米巴的组织绩效，因为这是脱离市场的，应该以实际发生的收入和费用作为组织单位来建立阿米巴组织。要做到这一点，稻盛和夫说需要三个条件。一是切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。二是作为最小组织单位的阿米巴，必须是能够独立完成一项业务的单位，组织只能分割到这种程度，一定要有利于阿米巴及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。就是它一定得是一个端到端的、直接进入市场的组织，而不只是其中的一段，这样没有来自市场的直接压力，往下一段传递的是内部确定的转移就会扭曲市场价格的实质。三是组织分割必须有利于执行整个公司的目标和方针。阿米巴化小以后是以利润为中心的，但是它不能损害公司的整体战略。
其次，必须采用统一的、可比的指标核算各个阿米巴的产出和贡献。京瓷公司采用单位时间核算各个阿米巴的贡献。在单位时间核算制度中，事业活动的成果是用“附加价值”这一尺度来衡量的。这个“附加价值”就是从销售收入中减去生产产品所用的材料费、机械设备的折旧费等，并减去除劳务费之外的所有费用所得到的数字。这样，阿米巴单位的附加价值=外部销售和内部协作的收入—本单位产出的成本和本单位可控的费用。为了使各单位之间的附加价值可比，也为了让大家很容易就看得明白，稻盛和夫提出了“单位时间附加价值”的概念，即用总附加价值除以总劳动时间，算出每个小时的附加价值。这样，采用“单位时间附加价值”指标就使不同部门绩效和贡献的衡量具有可比性。该指标本质上是在衡量劳动时间的投入产出效率，这有利于减少冗员，减少劳动时间和机器时间的闲置，精简二线人员，提高劳动生产率和薪酬的投入产出率。
为了使部门之间可比，如果直接拿销售组织的销售收入来除以它的投入时间，计算单位时间的附加价值，这就不合理，和它内部产品的阿米巴就不可比了。所以稻盛和夫采用的办法是以扣除了销售费用的销售收入的附加价值的10%，作为分子除以投入的人工时数来计算单位时间。所以这都需要具体问题具体分析，使它具有可比性，这样才能在内部产生竞争的比赛机制。
第三，阿米巴的产出和阿米巴之间的协作均以市场价格为基础进行结算。阿米巴经营的目的之一，就是要实现“与市场直接挂钩的分部门的核算制度”。为此，阿米巴的产品、零部件以及工艺协作服务，无论是对外销售还是对内协作，其经营和结算的定价都以市场价格为基础，通过公司内部买卖，将市场竞争压力和价格直接传递到各个阿米巴，各个阿米巴依据这种买卖价格展开生产经营活动。
内部核算工作量还是很大的。我在2014年参加了一次华为公司的财经体系战略务虚会，在会上听到一组数据，就是华为公司财经部门每个月要出14,000张报表，可见工作量之大。这就要核算到每一个项目，不管是研发项目、市场技术项目、用户服务的安装还是管理变革项目，所以市场项目还得有现金流量，就是前面说的虚拟现金流，这是每个业务比如利润中心、费用中心和收入中心都要核算到部门的。因此华为的体系一个是规则要明确，还有一个是用IT辅助管理。但是没有这一步的基础工作，华为的产品线和项目就一直处于财务上的失控状态。
华为公司2007年在IBM的指导下开始IMS集成财经服务的变革，最初的变革目标比较宏观、比较笼统，实施了一年以后，华为觉得目标不落地，就根据实际需要提出了自己的目标，叫做“准确确认收入，加速现金流动，项目损益可见，经营风险可控”，要用数字化把这四个领域准确地呈现出来。这个变革做了7年，到2014年变革项目成功关闭，它不仅使华为的财经体系达到了世界先进水平，而且培养了400多个CFO人才，每个人出去就是一个企业的CFO。华为把这些人才陆续派去了各产品线、代表处、各个项目的人力资源部担任CFO，这样整个公司就都在控制之下了。
稻盛和夫特别指出：虽然只是公司内部买卖，却不可设定一个让各阿米巴平摊利润的方法。归根结底，要根据市场价格来决定各阿米巴之间的买卖价格。阿米巴是一种将市场机制引入企业内部的制度，这里关键是阿米巴划分、单位时间附加价值核算，内部转移价格，公司内部阿米巴之间买卖，以及销售部门选择阿米巴和外部供应商的竞争机制。
第四，阿米巴实行现金本位经营原则。所谓现金本位经营原则，就是把焦点集中在“现金的流动”上。所谓利润，本来是指支付了所有这些费用之后剩下的钱款。然而，在近代会计制度中，因为依据所谓“发生主义”（权责发生制）的原则进行会计处理，所以，实际的资金流动与结算表上损益的变动无法直接挂钩。这样，经营者就很难把握经营的实态。因此，应该回归会计的原点，着眼于经营中最重要的“现金”，以现金为基础做出正确的判断。
所以我们常说经营创造利润，西方的术语是Makemoney，翻译过来就是“做企业就是要赚钱”，利润是可以编造的、可以人为操纵的，赚钱、真金白银进来，才是做企业最根本的事情。华为2019年库存现金有530亿美元，加上出售荣耀的400亿美元，支撑了这几年研发的高投入，以及工资不降、分红不低。华为现在开始恢复到历史的最好水平，但前面的路还非常难走，美国特朗普制裁中国，关键也是瞄着华为去的。我觉得他的假设系统是只要把华为打垮，中国的高技术企业就发展不起来了。我认为美国对中国企业实行芯片断供是犯了战略性错误，美国如果一直采用之前的策略，中国企业就会形成“造不如买”的思维惯性，中国的芯片产业只能停留在设计阶段。芯片断供把中国逼去自己设计甚至制造芯片，中国的芯片产业在这5年的制裁中已经开始形成自主打通的产业，我们的芯片生产应该在今年年底基本上能达到满足国内的需求。
《价值为纲：华为财经管理纲要》里的第一条，关于华为经营管理的要求是“有利润的收入、有现金流的利润和重资产化”，但是美国这一制裁，华为设计软件已经和伙伴们协作突破了。这是美国逼着中国将来能够摆脱对它的依赖。美国这个战略失误，至少是它达到霸权目标的战略失误，这就是特朗普作为一个生意人把政治和赚钱混为一谈的结果。
为此，在单位时间核算表中，资材的采购按照“即用即买的原则”，在购入时点就将所有费用入账（收付实现制），当月的业务活动所产生的资金流动全部如实地反映到核算表上。这样，会计处理同实际现金的流动就比较接近。阿米巴经营目标是全员参与经营，不仅经营者要掌握公司的现状，全体员工也要能看清公司的经营状况，为此，就要力求经营的透明化。公司的信息尽量向员工公开，这就营造了全员主动参与经营的氛围，就能够实现全员参与经营。因为履行自己的责任，员工就会品尝到工作的喜悦和成就感。
这里员工参与管理不是让员工提改进建议，形成决议后分头落实就够了，而是要有切实的市场竞争压力和与利润挂钩的利益激励机制。而传递这种压力的方式就是通过基于市场价格的内部核算把市场竞争压力传递到每一个阿米巴单位，基于用内部核算的盈亏结果，建立责任、考核及与绩效挂钩的激励机制。让员工在企业内部就有参与市场竞争的压力、意识、责任和利益。
所以稻盛和夫在接手日航推行阿米巴时，是分航线按照航班建立阿米巴的，甚至在航班内部的国际航班上销售奢侈品。其实航空公司航班内的工作人员不在乎销售，阿米巴可以具体到每一个创造收入的部门，深入到每一个创造收入的问题。如果员工开始关注奢侈品销售，他会关注什么？肯定关注这些航班上的乘客更倾向于购买哪些奢侈品。这就像把奢侈品目录上的品牌宣传变成一个真实的满足客户需求的梦，这就是做到了所有细节。中国这样精细化操作的企业不多，前30年我们基本上是在跑马圈地，现在要转向精细化管理了，但是在转型的过程中又偏偏遇到美国制裁，遇到产能过剩发生内卷，使得企业现在压力很大，没有精力去做精细管理，从根本上解决问题。
阿米巴经营也是培养领导人、提升全体员工经营意识的最佳教育体制。稻盛和夫讲：在京瓷刚起步，还是一个零细企业的时候，我就不断地对与我共同奋斗的伙伴们诉说我的宏大理想：“现在我们要把京瓷做成原町第一的公司，原町第一以后就要西京第一，然后是中京第一、京都府第一，京都府第一以后就要日本第一，日本第一以后就要成为世界第一。”对于领导人自身而言，当然要明确做事业的目的。而一个企业为了团结一心，推进事业，就必须明确事业的“大义名分”，也就是这个事业对于社会具备何种意义，将做出何种贡献，必须确立高层次的事业目的。
京瓷公司的经营理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。这就是京瓷公司事业的大义名分。正是这种经营哲学与阿米巴经营的结合，才是成功推行阿米巴法的关键，才是创造经营奇迹的根本。
2.组织认同
这里主要还是巴纳德的观点，组织认同就按照弗洛伊德的猜测，员工参与管理和经营是由于对组织认同，本质上是由于对组织领导者的认同。外界有时候会猜测任正非之后职业经理人如何接续华为的管理，我们从前面林肯电气公司和京瓷公司的案例中可以看出一个共同点，这两家公司的成功实践都源于员工对企业领导者的认同。这种认同根本上来自领导者的胸怀，而领导者的胸怀来自哪里？
《菜根谭》里讲，“德随量进，量由识长”。什么是识？就是远见卓识，是对事物本质的认识，就是洞察力。这里的洞察力在于对人性本质的洞察，而这种洞察力首先来自对自身本性的反思，即回答如果我处在员工的地位，我会怎么想、怎么做？什么是我所需要的？什么是我所不接受的？己所不欲，勿施于人。经营企业就是经营人，要使众人追随自己，就要与之分享利益，就要授权。其实本来就没有利，没有权，就因为让出了本来就不属于自己的利益和权利，才得到大家的拥护，调动起大家和自己同心协力去实现共同的目标，才有了事业、有了声望、有了利益、有了权力。
所以企业分享制不是把资本应该得到的利益与员工分享，而是通过与员工分享使资本能够得到更大的利益，其实际上是资本获取更大利益的一种途径。因此从这个意义上讲，资本主义制度存在局限性。这个世界上美国是自由市场资本主义，而且是以个人利益为主，欧洲以德国为代表，实行社会资本主义，所以德国公司的治理结构，在董事会这个层次上一半是股东，一半是员工。麦肯锡曾经比较德国公司和美国公司，数据表明美国公司更有效率。日本公司的理念就是稻盛和夫的理念，追求全体员工物质与精神两方面的幸福。这些理念各有长处，各有自己的文化基础。
中国选择了社会主义道路，经济方面选择的是社会主义市场经济，我们的底子是市场不是计划，但是我们又用社会主义来克服纯粹的市场所导致的投机性、盲目性和贫富差距扩大的问题。贫富差距不是绝对的，一定可以有一种制度性的办法来解决。所以中国的道路选择是正确的，但是道路中的政策选择还需要想得更清楚。中国能修高铁，美国修不起来，中国高速公路密度比美国的密度还大，雅鲁藏布江工程在美国是不可能出现的。中国改革开放的成功之处就在于一个根本理念“要想富先修路”，这是资本主义绝对无法实施的，还没富就修路，投资回报哪里来？谁出钱？中国的许多国家力量是美国完全达不到的，中国的制度自有其优势，但是我们要有一个一贯的政策，而且一定要快，要有制度性的执行条件。
05
企业的内部环境
这部分主要讨论凝聚与耗散、混沌与秩序。
1.凝聚与耗散
企业应该给员工提供一种让他们抒发自己对企业的意见、抱怨，甚至对企业一些重要决策文件的批评意见的释放窗口。华为有个叫“心声社区”的平台，公司把一些不涉及核心机密的文件、任总的讲话都公布在上面，允许员工去批评、去提出建议。员工要是暴露企业内部被管理者掩盖的问题，“心声社区”也是一个很好的平台。
在任总看来，公司管理是一个耗散结构，在平衡与不平衡间、在稳定与不稳定间耗散。华为公司已经进入一个比较好的历史时期，“我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时我们已经平息了”，所以不光公司需要耗散，政府和国家也应该允许一定程度的耗散，允许发表一些不同意见。中国古代对于广开言路有很多论述，如“防民之口，甚于防川，川壅而溃，伤人必多，民亦如之。是故为川者，决之使导；为民者，宣之使言”，又如“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞”，这些对于企业管理者治理企业、凝聚员工，亦有启示。美国3M公司允许员工有50%的时间和预算用于自己有兴趣的工作，开发、改进和优化项目，一直坚持到现在。
2.混沌与秩序
第一，无序可以成为新秩序的源头。
在研发领域，玛格丽特·惠特利在其《领导力与新科学》一书中对组织的混沌状态下了一个定义：即当一个系统处于人们无法知道其下一步将做什么的状态时，我们称之为混沌系统。这样的系统绝不会重复过去的行为。创新实际上面临的就是这样一种混沌状态。
我研究生是学系统工程的，当时有定期讨论，我们讨论过混沌理论，讨论过伊利亚·普利高津的耗散结构，讨论过赫尔曼·哈肯的协同学，也讨论过牛顿的热力学第二定律。所以2013年有一天晚上华为任正非给我打电话，说起高管出现的奋斗精神减退的问题时，我说这是不是可以用热力学第二定律来解释？就是热量不会自动地从低温物体向高温物体传导，必须做功。任正非当时就让把有关的理论和文章发给他。他认为这些公式对他来说不重要，关键是这个概念，它反映出在封闭孤立的状态中自发的演变趋势是走向混乱的，所以他把热力学第二定律用在了企业这种社会组织中，从而形成了华为人力资源管理的一个理论假设：企业的自发演变趋势是向着熵增的方向进行的，包括干部员工富裕以后的懈怠，所以光靠提高薪酬水平是不行的，必须有管理。再一个企业偏离以客户为中心，这也是一种自发趋势。管理就是要解决企业的这种自发趋势，把它转到熵减的、激励的、激发的、有活力的状态上去，否则就不要管理。
所以在六君子塾下一期课程中，我有一个主题就是华为人力资源的政策假设，我们去探讨一下企业间人力资源管理的差异源头在哪。我的观察和思考是，企业间的出发点和假设不一样，比如熵增就是一种假设，国有企业肯定没有这种假设，那么国有企业的员工会不会越来越有战斗力呢？自然规律不会是这样的。所以混沌理论确实对社会组织来说很有解释力。
伊利亚·普利高津的研究工作告诉我们一个自相矛盾的真理：无序可以成为新秩序的源头。普利高津将这些新发现的系统称为“耗散结构”，以说明它们自相矛盾的特性。“耗散”意味着损失，是指能量逐渐衰减的过程，而“结构”则表示实际的秩序。普利高津发现，能量衰减的耗散活动是建立新秩序所必不可少的。
第二，所有系统的存在与发展都是基于几个主要原则进行的。
玛格利特·惠特利的《领导力与新科学》一书的基本观点，“我们可以得出一个认识，旧的结构不耗散就形不成新的结构。系统不能形成新结构是因为积聚了多余的能量，而且这些多余的能量积聚在不适当的地方，只有将其耗散掉才能形成新的结果，成长起源于不平衡而不是平衡。或许可以这样假设，成长趋向平衡且止于平衡，一旦进入平衡状态，企业成长的动力也就没有了，只有打破旧的平衡才能实现新的成长”。
这都是在哲学层面思考企业组织的演变规律和趋势。惠特利继续阐述到，“人们对秩序和混沌二者之间的关系有了新的正确的认识。现在人们认为这是呈镜像关系的两种力量，是你中有我、我中有你的两种状态。在很多情况下，科学家都认为秩序和形态的生成并不需要通过复杂的控制，而是仅仅应用少数几个指导原则就可以了，不论是大型的生态系统，还是小型的微生物群体，所有系统的存在与发展都是基于几个主要原则进行的。这几个主要原则规定了系统的总体特性，与此同时，系统内的个体都拥有高度的自主权。”
这个问题我还在探索中，我在华为《价值为纲：华为财经管理纲要》中，首先讨论的就是惠特利的问题，华为的财经体系到底是基于哪些基本原则建立起来的？遵循这几个基本原则这个体系就会走向完善，违背了这些基本原则这个体系就需要人去维持，甚
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